Книга издана при содействии компании Headhunter.ru Редактор Е. Харитонова 9 страница

Мотивация на 100%

3. Сформулируйте Все цели, представленные 6 таблице к за­данию 2, в соответствии со SMAJR Т-критериями (бы Воль­ны фантазировать § определении сроков и измерителей) и с учетом карты мотиваторов каждого из сотрудников Виртуального отдела.

ГЛАВА б

МОТИВАЦИЯ И ПРОЕКЦИЯ

Существуют определенные закономерности восприятия, ко­торые очень часто нам мешают, но преодолеть которые очень сложно. Одну из таких закономерностей — проекцию при вос­приятии и передаче информации — мы уже рассмотрели в раз­деле, посвященном диагностике мотивации человека. И в том случае данная закономерность нам помогла. Но в большинстве случаев, к сожалению, она очень мешает.

Одна из самых типичных ошибок продавцов, особенно про­давцов неопытных, начинающих, заключается в том, что они продают клиенту так> как хотели бы, чтобы продавали им. По­этому они достигают успехов в том случае, если клиент похож на них по своему складу, и проигрывают, если он от них зна­чительно отличается. Понятно, что в большинстве случаев они будут сталкиваться со второй ситуацией. Точно также часто ру­ководитель мотивирует своих сотрудников так, как хочет, чтобы мотивировали его. Естественно, что иногда он будет «попадать», но часто и «промахиваться».

Происходит своеобразный перенос своих побуждений и же­ланий, реализованных и нереализованных, на других людей. Один из самых простых примеров, очень часто встречающих­ся в жизни, — перенос реализации собственных амбиций на

Мотиваций на 100%

детей: я не смог получить хорошего образования, пусть уж он (она) выучится. Мне не удалось стать музыкантом —■ направлю ребенка в музыкальную школу. Мне нравится спорт — ребенку тоже понравится. Еще один простой бытовой пример — выбор подарков. Причем я сейчас не говорю о ситуации «корыстных» подарков («все равно стиральную машину покупать — подарю ее жене на день рождения»). Просто при выборе подарка мы ру­ководствуемся своими вкусами и пристрастиями. Например, я заметила, что женщины, неравнодушные к парфюму, чаще все­го дарят парфюм, а те, кто больше всего ценит дом и домашний уют, чаще дарят «все для дома». Этот список можно продолжать до бесконечности.

Такая проекция в быту довольно часто приводит к конфлик­там и взаимному недовольству. Очень важно всегда напоминать себе: «Этот человек — другой, не такой, как я». В этом плане до­вольно вредна поговорка: «Поставь СЕБЯ на его место». Место- то, может, мы и сможем оценить, но ведь восприятие будет на­шим, а не того человека, с которым мы общаемся. Поэтому очень важно оценить ситуацию, в которой находится другой человек, и максимально объективно определить его мотивацию (о чем мы уже очень подробно говорили), не смешивал ее со своей.



Нередка и такая иллюзия: «Я все про него знаю». И здесь тоже необходимо постоянно корректировать и дополнять свое знание и свое восприятие: мотиваторы и восприятие человека меняют­ся, их нельзя определить раз и навсегда.

Любому из нас, мотивирующему других людей, будь то наши подчиненные или кто-то другой, нужно постоянно пом­нить о карте мотиваторов человека, которого мы стремимся к чему-либо побудить. Поэтому первым шагом всегда будет оп­ределение карты мотиваторов, вторым — понимание техники ее применения (вариативность использования мотиваторов), затем — понимание возможностей коррекции, коррекция и ис­пользование обновленной карты мотиваторов.

Что же может произойти, если мы забудем об этих важных моментах? Рассмотрим несколько практических ситуаций, свя­занных с проекций собственных мотиваторов на подчиненных. Надо сказать, что все эти ситуации взяты из реальной управ­ленческой практики разных компаний, и большинству из них я

Глава 6. Мотивация и проекция

была свидетелем. У вас будет возможность самим прокоммен­тировать эти ситуации и определить, что послужило причи­ной возникновения каждой из них. После описания ситуаций я прокомментирую их и расскажу о том, что же случилось в действительности.

1. Деньги, власть. В одной небольшой коммерческой компании каждый успешный сотрудник отдела продаж довольно быс­тро выходил на хорошие объемы, а соответственно и бону­сы. Таким образом, на каком-то этапе он уже зарабатывал достаточно много денег, и для дополнительной мотивации руководитель тут же делал такого успешного сотрудника руководителем большего или меньшего масштаба. Когда я познакомилась с этой компанией, в ней имелся коммерческий директор, который подчинялся непосредственно генераль­ному, ему, в свою очередь, подчинялаг руководитель отдела продаж (других подчиненных у коммерческого директора не было). При этом в отделе было всего 5 человек. Таким об­разом, происходило полное дублирование усилий и функций, что неизбежно привело к большому количеству управленчес­ких конфликтов и нерациональному использованию времен­ных ресурсов. Проблем на самом деле было гораздо больше, но не буду вдаваться в излишние детали. Во время одного из тренингов мне удалось с помощью проективной методики узнать, в чем же была причина создания такой неудачной структуры и возникновения проблемной ситуации. Как вы думаете, в чем был корень зла?

2. Уволившийся бухгалтер. В период моей работы в рекру­тинговой компании произошел такой случай. Искала ра­боту женщина — главный бухгалтер, из очень приличной «белой» компании, с хорошим уровнем компенсации. Естес­твенно, я задала ей вопрос о причинах поиска работы и о том, что именно она хотела бы найти. И получила ответ, что она хочет уйти из-за того, что некоторое время назад ее повысили. Вначале я удивилась, а потом решила расспро­сить ее более подробно. В итоге получилась такая карти­на: от очень хороший профессионал в сфере бухгалтерии

Мошация на 100%

и финансов, руководство ее ценит. Сначала ее поощряют, сделав старшим бухгалтером (в этом конкретном случае у нее увеличилась зона ответственности, но не было подчи­ненных), и она отлично справляется с новыми обязанностя­ми. Начальство ценит ее успехи и вновь повъаиает, сделав замом главного бухгалтера. У нее появляется двое подчинен­ных, она уже не очень довольна, тем не менее справляется с работой по-прежнему хорошо. Вскоре из компании уходит главный бухгалтер, и нашу героиню вновь «поощряют»: ей предлагают должность главного, причем так торжествен­но и с таким количеством похвал, что отказаться, как она говорит, ей просто неудобно. Но, увы, через некоторое время она понимает, что работа с большим количеством подчиненных, где больше административных, чем специ­альных профессиональных функций, ее все меньше и меньше удовлетворяет. В итоге все заканчивается поиском работы. Прокомментируйте эту ситуацию.

3. Переработки. Довольно типичной является и такая си­туация: руководитель по каким-то причинам не особенно спешит домой после работы, да и по выходным иногда не прочь выйти. Я сейчас хочу подчеркнуть, что не говорю о форс-мажорных, авральных обстоятельствах, а скорее об обстоятельствах частной жизни или же сосредоточении всех или большей части интересов исключительно па ра­боте. В большинстве случаев происходит проецирование: от подчиненных также ожидают переработки, вольно или невольно более высокая оценка дается тем, кто часто задерживается на работе. Такая ситуация может привес­ти к тому, что люди начнут подменять реальное дело его видимостью, а оценка будет даваться не. по результатам, а по формальным показателям. Что делать в такой си­туации?

Укжтлягттъ.-

1. У руководителя компании было два основных мотивато­ра— деньги и власть. Именно эти два мотиватора он и приписывал всем и чрезмерно активно применял.

Глзаа 6. Мотивация и проекция

2. Карьера и управление людьми не входили в карту мотива- торов этой сотрудницы, а вот профессиональное развитие и содержание работы были очень важны. При этом комму­никативность, в отличие от профессиональных навыков, не была особенно сильной стороной. А руководитель, опять- таки, занимался проецированием: раз карьера — поощрение для меня, значит, она поощрение для всех.

3. Конечно, лучше всего, если у руководителя изменится си­туация: сбалансированная жизнь всегда более позитивно сказывается на человеке. Если этого не произойдет (а по­влиять на это мы вряд ли сможем), то стоит донести до руководителя несколько тезисов:

/ Ои лучший, поэтому и стал руководителем, и ему не стоит сравнивать других сотрудников с собой.

/ У всех разные жизненные обстоятельства, и это стоит учи- тывать.

/ При слишком большой длительности рабочего дня сни­жается продуктивность работы сотрудников (эта тема очень подробно рассматривается в главе 7 «Мотивация и ожидания. Мотивация и время»).

Очень часто в управлении и управленческом общении возни­кает такая проблема: если у руководителя и сотрудника имеются значительные расхождения в карте мотиваторов, то это часто раз­дражает руководителя, вызывает у него негативные эмоции. Поэ­тому каждый руководитель должен для себя четко определить, ка­кую степень расхождения собственной карты мотиваторов и карты мотиваторов подчиненного он готов воспринимать без негатива. Приведу классический пример: что на первом месте — семья или работа? В большинстве случаев это оказывает существенное вли­яние на карту мотиваторов сотрудника. Мне несколько раз при­ходилось сталкиваться с таким сведением руководителя: если у сотрудника нет семьи, то он не является полноценным человеком. Такое суждение чаще всего характерно для тех руководителей, для которых семейные ценности превыше всего. Часто встречается и противоположная ситуация: руководитель — трудоголик и счи­тает, что и все остальные должны быть именно такими.

«4

Мотивация на 100%

Основная идея этого небольшого раздела заключается в том, что проекций, которая помогает нам в рамках методики про­ективных вопросов, может мешать при оценке и управлении. Поэтому стоит забыть вредную поговорку «поставь себя на его место» — ведь он другой, т такой, как вы. Всегда стоит помнить о том, что ваш сотрудник может довольно сильно отличаться от вас, и определять его мотиваторы, особенности и причины дове­дения, вместо того чтобы приписывать ему свои собственные.

1. Какие сложности, связанные с проекцией, могут возникнуть при взаимодействии сотрудников Виртуального отдела? Постарайтесь проанализировать максимум комбинаций.

2, Руководитель является ярко выраженным человеком воз­можностей, ориентирован на результат, привык стре­миться к максимальным достижениям за счет командной работы, тщательного анализа ситуации, разумного риска и инноваций. Как вы считаете» с кем из сотрудников могут возникнуть проблемы из-за явления проекции при поста­новке задач?

и

ГЛАВА 7

МОТИВАЦИЯ И ОЖИДАНИЯ. МОТИВАЦИЯ И ВРЕМЯ

Когда мы говорим о карте мотиваторов, а также о мотивации или демотивации, очень важно принимать во внимание вре­менную шкалу. Как мы уже выяснили, мотиваторы со временем могут меняться — как стихийно, так и в результате целенаправ­ленны»; грамотных действий руководителя (автономиэация мо­тива). Это один аспект. Естественно, что при изменении карты мотиваторов мы также должны коррелировать свои действия как менеджера, для того чтобы добиться нужных результатов,

В этой связи нельзя забывать еще об одном важном моменте; практически любая потребность или нереализованное желание имеют свой пик и свой период спада. Если своими действиями мы попадаем на пик, то в такой ситуации мы добиваемся мак­симального эффекта и наиболее сильного мотивационного воз­действия.

Эффект ожиданий

Важно понимать, что любой человек так или иначе строит свои ожидания, связанные с положительным или отрицательным подкреплением (т.е. мотивацией). Вот простой пример из де­

ш

Мотивация на 100%

тства: большинство из нас пытались угадать, что подарят нам родители на ближайший праздник. С замиранием сердца неко­торые из нас ждали родительского собрания в школе, на котором мама узнает то, что мы от нее всеми силами скрывали. Так вот, очень важно, чтобы ожидания максимально соответствовали тому, что произойдет в действительности. В бизнесе существен­ное расхождение ожиданий и реальности приводит к тому, что сотрудник оказывается немотивированным. Если же говорить о ситуации, когда ожидаемое отрицательное подкрепление рас­ходится с реальным, то это почти всегда приводит к снижению управляемости.

В этой связи важно помнить о наличии собственного на­строя сотрудника, общего настроя в компании, а также того настроя, который создает руководитель или какой-то другой человек, входящий в состав референтной группы. Напри­мер, сотрудник считает, что он давно перерос ту рядовую позицию, на которой работает в данный момент. При этом он демонстрирует хорошие индивидуальные результаты ра­боты. Естественно, он рассчитывает получить первую же ос­вободившуюся или вновь созданную позицию более высоко­го уровня. Чем дольше он живет с такими ожиданиями, тем выше риск сильной демотивации в случае, если он не получит этого предложения. Особенно сильным будет разочарование, если он не поймет, по каким критериям на эту позицию был выбран другой сотрудник. А еще хуже, если окажется, что эти критерии не совпадают с теми, которые всегда декларирова­лись в компании.

Пример из практики

Руководитель отдела ожидает повышения, соответственно, его место в ближайшее время должно освободиться. По каким-то причинам руководитель настраивает на повышение одного из со­трудников, хотя тот, вероятнее всего, не стал бы сам претендо­вать на это место. Однако на должность руководителя назнача­ется совсем другой человек, и приходится очень долго и с большим трудом восстанавливать мотивацию и нормальный стиль пове­дения «несправедливо обиженного». А ведь если бы ему не создали такого настроя, ничего бы и не произошло.

Глава 7 Мотиваций к ожидания Мотивация к время

Что такое хорошо и что такое плохо

Очень важно определить четкие «правила игры», достаточно по­стоянные во времени, которые не будут меняться слишком час­то. Люди, работающие в компании, особенно новички, должны иметь возможность прогнозировать собственную успешность, понимать, за что их будут хвалить, а за что — критиковать. «Пра­вила игры» должны обязагельно включать в себя модель успеха в организации, своеобразный свод правил «что такое хорошо и что такое плохо». Дело ведь в том, что в действительности нет универсально хороших или плохих действий. Если глубоко уйти в философские вопросы, можно быстро убедиться в перемен­чивости принципов и ценностей: мы вполне спокойно воспри­нимаем тот факт, что кумир России Пушкин был готов убить человека за флирт с женой. В наше время мы вряд ли одобрили бы такое поведение. Подобный ряд можно продолжать до бес­конечности. Если же вернуться к бизнесу, то могу сказать, что также очень часто сталкиваюсь с тем, что в разных компаниях очень по-разному относятся к тем или иным ценностям и мо­делям поведения. Довольно часто приходится сталкиваться со сферами бизнеса и компаниями] в которых откат, т.е. взятка за принятие решения в пользу поставщика или провайдера услуг, считается абсолютно нормальным явлением, не встречающим порицания. В других же компаниях такие действия, наоборот, считаются неприемлемыми. Очень любопытно и отношение разных компаний к инициативности. Здесь также встречаются два диаметрально противоположных подхода. Где-то кляузы и доносы поощряю 1ся и являются обязательным условием успеш­ной карьеры, где-то — считаются недопустимыми. Таких при­меров можно привести множество. Существую! также правила и традиции, не касающиеся глубинных ценностей: например, в одних компаниях принято обращение на «ты», в других — i оль- ко на «вы».

Таким образом, мы видим, насколько может расходиться отношение к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Поэ­тому важно, чтобы человек как можно раньше (обращаю ваше внимание на временной фактор) мог спрогнозировать поло­жительное или отрицательное подкрепление своих поступков

Мотиваций на 100%

и действий, а также развитие своей карьеры. Нужно быть от­крытым я начиная с момента прихода сотрудника в компанию и на протяжении всей его карьеры четко доносить до него кор­поративные критерии успешности, а также критерии его пер­сональной оценки в успеха. Есть несколько практических инс­трументов, которые позволяют ознакомить нового сотрудника с ценностями, нормами и правилами компании:

/ Ориентационный тренинг — относительно краткая бесе­да; в случае одновременного приема на работу большо­го числа сотрудников проводится групповая лекция или даже тренинг. Задача этого мероприятия — рассказать о том, каковы ценности, традиции и общепринятые нормы в организации, чего ожидают от нового сотрудника, како­вы критерии успеха и т.д. При этом очень важно доказать, что все это действительно так, что компания живет, дейс­твует, принимает решения в соответствии с теми ценнос­тями и правилами, которые декларирует. Если это не так, то будет довольно сложно заставить сотрудников искрен­не поверить в декларации.

/ Специальный «Справочник сотрудника», «Справочник новичка» (вариантов названий на самом деле может быть очень много). Это своего рода учебники для начинаю­щих, где подробно описано все или почти все, что нуж­но знать человеку, чтобы быть одобряемым и успешным. Для них обычно характерна большая детализация, чем в ориентационном тренинге: подробно описаны правила внутреннего распорядка, использования оборудования и т.д. Однако здесь очень важно не переборщить и избежать впечатления, что «шаг влево, шаг вправо приравнивается к побегу и карается расстрелом», К сожалению, в некото­рых компаниях этот документ создает именно такое впе­чатление, что может негативно повлиять на мотивацию сотрудника на самом раннем этапе. Такой справочник лучше разделить на две части. В первой без излишней де­тализации, красиво и убедительно излагаются ценности компании, основополагающие модели успеха, истории успеха. Вторая же часть представляет собой именно спра­

Глава 7 Мотивация и ожидания Мотивация и вримя

вочник по поведению в тех или иных ситуациях, исполь­зованию благ и льгот компании и т.п. Очень важно, чтобы в ней было четко сказано, что компания готова дать людям и чего ожидает от них. Нужно помнить, что не существует ничего очевидного для всех, поэтому значимые моменты и правила стоит осветить, даже если они кажутся вам по­нятными по умолчанию.

/ Периодические мотивационные мероприятия, которые дают возможность напомнить давно работающим сотруд­никам о ценностях компании и подкрепить их примерами и иллюстрациями.

Кстати, очень хорошо, когда такая ориентационная ин­формация предоставляется будущему сотруднику до того, как он примет окончательное решение относительно поступления на работу в компанию. Дело в том, что это помогает сделать правильный выбор, понять, насколько правила игры компании соответствуют ценностям и представлениям потенциального сотрудника. Я знаю несколько ситуаций, когда именно этот мо­мент оказал решающее воздействие на положительное или отри­цательное решение того или иного кандидата.

Создание настроя

Есть еще одна закономерность: любого человека можно опреде­ленным образом настроить. При этом его изначальный настрой мог быть совершенно иным. Например, если постоянно сравни­вать успех данного человека с чьим-либо еще, то довольно легко создать ситуацию ярко выраженной конкуренции, когда сотруд­ники будут стремиться не помочь друг другу, а обогнать конку­рентов, быть не просто хорошими, а хорошими по сравнению с коллегами.

Еще одна ситуация: человек постоянно слышит, что он до­стоин большего, что вскоре его ожидает рост или какое-то дру­гое вознаграждение, но не получает этого. Естественно, возника­ет демотивация. Я как-то наблюдала такую картину: сотрудника, в силу определенных причин, на которых мы в данном случае

Мотивация на 100%

не будем подробно останавливаться, систематически настраива­ли на то, что он получит место руководителя отдела, который с этого места уходил. Делалось это с целью демотивировать со- трудника. Интересно, что сам сотрудник, оказавшийся в такой ситуации, действительно попался на крючок манипулятора: он настроился на перспективу занять место руководителя, а ког­да не получил его, был сильно разочарован. В результате на то, чтобы хотя бы частично восстановить мотивацию сотрудника, потребовалось довольно много времени. В данном случае инте­ресно то, что всем, в том числе и нашему главному герою, было хорошо известно, что манипулятор, который создал у него оп­ределенный настрой, не имел права и возможности принимать решения, тем не менее людям так хочется верить в хорошее, Отсюда следует важное правило: сотрудники должны знать, кто может, а кто не может давать им авансы и обещания, связанные с карьерным ростом или какими-то другими поощрениями.

Еще одна типичная ошибка заключается в том, что, желая заполучить в компанию ценного сотрудника, ему дают очень много обещаний и авансов, которые в дальнейшем либо вообще не выполняются, либо выполняются не полностью. Очень часто такая ситуация развивается по двум сценариям; сотрудник либо четко оценивает ситуацию и принимает решение уходить, либо постепенно демотивируется: качество работы и азарт снижают­ся, и в конце концов человек становится значительно менее эф­фективным, чем мог бы быть. Еще одна типичная ситуация: при приеме на работу кандидату сообщают только о положительных сторонах работы в организации, опуская при этом негативные моменты, которые есть в любой, даже самой замечательной ком­пании. Итог — обманутые ожидания. С точки зрения возникно­вения демотивации, нет ничего хуже этого. Лучше сразу быть готовым как к позитиву, так и к негативу.

Очень часто эффект обманутых ожиданий возникает и при продвижении сотрудников, при их карьерном росте. Люди склон­ны видеть яркую обертку, положительные внешние стороны карьерного роста и продвижения. Одни обращают внимание на повышение статуса, другие — на рост дохода, третьи — на боль­шую стабильность. Кое-кто настроен на ббльшие возможности оказывать влияние на ситуацию, добиваться более высоких целей

(пт 1 Мотивация и ожидания Мотивация и время

и т,д. Все это зависит от карты мотиваторов. Но, к сожалению, многие при этом забывают о росте ответственности, о том, что в раде случаев уже невозможно полностью держать ситуацию под контролем, что работа руководителя — одна из самых сложных в психологическом отношении, что она требует колоссального тер­пения. Если все происходит именно так, как я описала, мы рис­куем вскоре иметь демотивированного руководителя, который получил совсем не то, чего ожидал. Если же мы заранее создадим правильный настрой, показывая и положительные, и отрицатель­ные стороны ситуации, то ожидания человека будут адекватными и впоследствии оправдаются. Ожидания, пусть менее радужные, но полностью оправдавшиеся, всегда создают более позитивную мотивацию, чем те, что не оправдались.

Один из ошьрс сложных моментов в работе хзд-хантера — с од­ной стороны, мотивировать кандидата на то, чтобы сменить ра­боту, с другой — сформировать у него реальные ожидания. Нередко интервью-продажа приводит к тому, что человек загорается, при­ходит в компанию с завышенными ожиданиями, которые затем не оправдываются Б последний год-полтора мне попадалось довольно мною резюме кандидатов, которые отработали на одном месте по 4-7 лет, а потом решили поменять работу. В результате через 2-5 месяцев они начинают искать что-то еще. Наиболее типичный от­вет на просьбу объяснить причину такой ситуации — обманутые ожидания. Причем обычно у меня не возникает сомнений в этом, по­тому что человек явно не склонен «прыгать» сместа на место (что объективно подтверждает его предыдущий опыт работы), доста­точно квалифицирован и успегиен (многие из таких людей добились неплохих результатов и сделали карьеру). Отсюда следует один из важнейших выводов: необходимо создавать у человека реальные ожи­дания, причем как при приеме на работу, так и в дальнейшем.

Праздник ожидания праздника.

Планирование и сюрпризы

Иногда значимым и мотивирующим становится само ожида­ние праздника (в прямом и переносном смысле). Поэтому важ­но иногда создавать атмосферу ожидания, которая сама по себе создает дополнительные возможности мотивации. Безусловно,

Мотивация на 100%

такой подход больше применим к приятным, но не вполне рабо­чим и карьерным событиям и сюрпризам Это могут быть кор­поративные мероприятия, подарки и поздравления по случаю каких-то достижений или событий в личной жизни сотрудников. Можно сделать приятный сюрприз из такого, например, собы­тия, как предоставление нового оборудования или машины. Та­кие небольшие сюрпризы вносят дополнительное разнообразие в привычные рабочие будни в особенно важны в компаниях со стабильным бизнесом, где люди уже немного устали от pyi ины, повторяемости и прогнозируемое™. Так что старайтесь иногда делать маленькие, но приятные сюрпризы своим сотрудникам; пусть в компании и в этом будет проявляться элемент творчества и новизны.

Примеры из практики

/ Сотрудникам компании объявляется о проведении тре­нинга навыков в области компьютерных технологий. Ког­да они приходят, ым вручают новые портативные ком­пьютеры.

/ Каждый раз на корпоративном новогоднем вечере сотруд­ники подучают награды в шутливых и серьезных номина­циях, но каждый год появляется что-то новое.

/ По итогам года лучших сотрудников неожиданно награ­дили турами в те места, где они мечтали побывать, предварительно хитроумно выведав об этих их желаниях у них же самих.

Таких примеров можно привести еще довольно много. Глав­ное — подходить к этому творчески и помнить, что необычные и неожиданные мелочи очень разнообразят нашу жизнь и дела­ют ее приятней.

Эффект позднего ожидания

Не помню, кому принадлежит это высказывание: «Когда мне нужна была жена, я не мог ее содержать. Когда же я мог бы ее со­держать, жена мне уже была не нужна». Мы только что выяснили, что в ряде случаев атмосфера неопределенности, ожидания, не­

Глава 1 Мтдация и ожидания Мотивации и время

запланированных сюрпризов может создавать положительный настрой у отдельных сотрудников и в компании в целом. И это действительно так, однако должно касаться преимущественно праздничных или, по крайней мере, ие очень значимых в про­фессиональном или карьерном аспекте ситуаций. А вот эффект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивиру­ющим фактором. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называется, уже пе­регорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разно- му: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фактором, а мо­жет и начать искать новую работу, ие получив вовремя мотиваци­онного подкрепления. Особенно важно отслеживать такие ситуа­ции с лояльными и достаточно корректными сотрудниками: они обычно не склонны напоминать о себе, просить за себя, поэтому может создаться иллюзия их полной удовлетворенности.

Нередко руководители сами провоцируют демотивацию из-за поздних ожиданий. Чаще всего это происходит или из-за того, что сотруднику назван конкретный срок, за который что- то должно измениться, а потом этот срок отодвигается дальше и дальше, или, наоборот, из-за неопределенности сроков, когда человеку говорится о возможности положительных изменений когда-то в будущем, но без какой-либо конкретики. Нельзя за­бывать, что большинство людей достаточно высокого уровня, а именно о таких мы говорим в этой книге, склонны все-таки планировать и прогнозировать свою жизнь. Поэтому состоя­ние неопределенности ожиданий и планов для многих являет­ся сильным раздражителем. В нашей стране эш усилено еще и социальным опытом большинства людей за тридцать: им при­шлось испытать состояние полной неопределенности, сменить профессию и род занятий, пережить несколько кризисов. Есть даже такой термин — футурофобия, или боязнь будущего. Чем менее стабильной и прогнозируемой видит человек картину своего будущего, тем больше вероятность проявления футуро- фобии, а она почти всегда приводит к состоянию демотивации.

Возможен и несколько иной вариант развития событий: че­ловек получает предложение о работе из другой компании, где

Мотивация на 100%

его ближайшая перспектива представлена очень четко, а его бу­дущее там, где он работает сейчас, весьма туманно. Вполне естес­твенно, что он задумается о переходе на новое место. Поэтому очень важно стараться не просто мотивировать людей, но еще и делать это вовремя, а не слишком поздно.

КДаИПЯИШ

1. Сотруднику, пришедшему в компанию, было рассказано о возможных перспективах карьерного роста при условии до­стижения высоких результатов. Человек приходит с руко­водящей позиции на рядовую должность в компанию более высокого уровня. Его карта мотиваторов включает возна­граждение, профессиональный рост, карьеру, коллектив. Спрогнозируйте примерные сроки, когда сотрудник должен получить продвижение при условии хороших результатов. Если вертикальный рост невозможен (нет вакансий), пред­ложите альтернативные действия.

2. Сотрудник, работающий в компании несколько лет, давно ждет продвижения, которое не происходит как по объек- тивным причинам, связанным с ситуацией в компании, так и в связи с некоторыми особенностями сотрудника. Сейчас мы готовы его продвинуть, но понимаем, что сотрудник несколько «перегорел». Предложите варианты исправления этой ситуации.

1. Для кого из сотрудников Виртуального отдела наиболее важны создание праздничного настроя, сюрпризы? Обоснуй­те свое мнение.

2. У кого из сотрудников вероятно возникновение проблемы позднего ожидания? Почему?

3. Для кого из сотрудников, по вашему мнению, наиболее важно точное и однозначное определение правил, а для кого этот момент не очень важен? Обоснуйте свое мнение.

Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 2 | Нарушение авторских прав

  • ВЗЯТИЕ ЖЕЛУДОЧНОГО СОКА
  • Гидросфера — водная оболочка Земли.
  • Автор сердечно благодарит педантичную Анну Полянскую, придирчивую Юлию Морозову, несравненную Ярославу Кузнецову, добросовестную Марину Гилёву и многострадальную Яну Бойченко, без чьего 30 страница
  • Варіант 23.
  • кі чинники спонукають фірму до організації маркетингових до­ сліджень?
  • Метод оценки по стоимости последних по времени приобретений (ЛИФО).
  • Глава 4. Божественный ботинок
  • Личность в истории культуры
  • ТЕОРИЯ ОТДЕЛЕНИЯ - ИНДИВИДУАЦИИ
  • Виды и средства технического контроля сварных соединений технологического оборудования АЭС
  • Конец путешествия
  • Основные породы сельскохозяйственной птицы.
  • Мализуема.
  • VIII. Смысл Страшного Суда
  • Грошовий ринок та монетарна політика.
  • Понятие о программе КСИ и характеристика ее функции
  • Назначение и состав Сухопутных войск ВС РФ.
  • Розрахунок усередненого запасу еталонних насаджень
  • Принцип доступности и индивидуализации
  • Использование массажа при переломах стопы